2.1. Museos, centros de arte y salas de exposiciones
2.1.3. Modelos de gestión
En el panorama actual de museos y centros de arte contemporáneo en el Estado español se pueden encontrar diferentes sistemas de gestión interna, tanto en aquellos de dependencia pública como en el ámbito privado.
Los diferentes organismos públicos han generado fórmulas distintas para dotar de autonomía a los centros, como son las agencias estatales, las fundaciones públicas, las empresas públicas, los consorcios, etc. Estas fórmulas de gestión proporcionan agilidad y eficacia en el funcionamiento diario (económico, de personal, de recursos), una mayor independencia en la programación, e incluso facilitan el establecimiento de acuerdos con otras instituciones o financiadores.
Frente a este sistema, también existe un buen número de centros que dependen orgánicamente o incluso son parte de los departamentos de Cultura de las correspondientes Administraciones públicas, sin personalidad jurídica propia. Como es obvio, estos son más vulnerables y gozan de menor independencia.
Como ejemplo del primer modelo estaría el MNCARS, que goza de una autonomía solo superada por el Museo Nacional del Prado, frente al CA2M, que responde al segundo modelo, al tratarse de una institución dependiente de la Consejería de Cultura de la Comunidad de Madrid, y cuya dirección está sujeta a los vaivenes políticos a pesar de que el puesto se convoque mediante concurso público.
En cualquier caso, la estructura interna no blinda a las instituciones frente a las injerencias políticas, que incluyen desde modificar la programación expositiva (el caso de la muestra «Gabarrón, un humanista del color» en el Museo Patio Herreriano), el traslado de la sede principal (el cambio de ubicación de Medialab Prado a Matadero Madrid) o directamente condenarlo a su cierre (de los últimos, el Centro de Arte y Naturaleza de Huesca –CDAN–).
Para la correcta gestión de cada institución artística de titularidad pública, de acuerdo con sus fines fundacionales, estos deben contar con tres tipos de recursos que, a pesar de lo obvio, no siempre se dan:
- Equipamiento arquitectónico: características físicas, espaciales y tecnológicas adecuadas para cubrir los fines de la institución, así como un mantenimiento acorde.
- Equipo: cada institución deberá configurarse sobre tres órganos o estamentos con unas competencias y funciones bien definidas:
- Patronato: como órgano colegiado de gobierno.
- Dirección: una persona independiente, seleccionada por concurso público transparente, que firme el proyecto artístico y que disponga de una figura laboral estable en el centro.
- Equipo técnico: equipo profesional especializado y lo suficientemente amplio para cubrir las demandas de la institución.
- Financiación: los presupuestos del Gobierno nacional, autonómico o local deben contemplar una dotación presupuestaria anual suficiente para alcanzar los objetivos del proyecto artístico y garantizar el buen funcionamiento y mantenimiento de la institución, sin tener en cuenta otros recursos públicos o privados que puedan mejorar o aumentar la programación.
Las condiciones descritas anteriormente, que son un reflejo del «Documento de buenas prácticas en museos y centros de arte» ya mencionado, son incumplidas actualmente por un gran número de instituciones públicas, que suelen caer en trabas administrativas de no fácil solución.
Por poner un ejemplo, Madrid Destino Cultura, Turismo y Negocio, S. A., conocida simplemente como Madrid Destino, es una empresa pública propiedad del Ayuntamiento de Madrid encargada de la gestión de eventos y proyectos específicos de cultura y turismo, además de los grandes centros de cultura contemporánea de la ciudad, como son, entre otros, Matadero Madrid, CentroCentro o Conde Duque. La contratación del personal de dirección artística en los últimos años ha respondido a una prestación de servicios, en cuyas bases de concurso quedaba claramente establecido que «la persona autora del Proyecto seleccionado suscribirá con Madrid Destino un contrato mercantil de naturaleza artística, no existiendo vínculo laboral alguno ni potestad disciplinaria de ningún tipo entre las partes». Es decir, en lugar de contratar como personal laboral, mediante contrato de alta dirección, la aplicación del código de buenas prácticas se reduce a convocar el concurso, pero la contratación es por la prestación de un servicio, lo que obliga al beneficiario a estar dado de alta como autónomo. Igualmente, «la Dirección Artística podrá contar con personal propio de Madrid Destino, para funciones de apoyo técnico y administrativo; en ningún caso podrá considerarse esta disponibilidad como un indicio de laboralidad. El personal que, en su caso, sea contratado por la Dirección Artística o pertenezca a ella, dependerá única y exclusivamente de la misma. La Dirección Artística no está integrada dentro del organigrama empresarial de Madrid Destino ni tiene en modo alguno facultades de representación de la misma, salvo la institucional, pero desarrollará su trabajo en colaboración dentro de las normas laborales y presupuestarias de Madrid Destino». Esta práctica no es un hecho aislado y pueden verse condiciones parecidas en muchos de los últimos concursos, como por ejemplo los del ICUB –Institut de Cultura de Barcelona–, para las direcciones de La Virreina Centre de la Imatge, Centre d’Art La Capella o Fabra i Coats.
Por otra parte, la propuesta para la ampliación del «Documento de buenas prácticas en museos y centros de arte» confirma las necesidades de los últimos años, como son:
- Las limitaciones de los contratos de dirección para que no superen los diez años.
- La incorporación de la igualdad de género según la Ley Orgánica 3/2007 para la Igualdad Efectiva de Mujeres y Hombres (LOI).
- Aplicar el Estatuto del Artista para garantizar los derechos de autoría y retribuir sin excepción su actividad, o garantizar que en ningún caso se podrá externalizar de manera total o parcial la gestión de cualquier museo, centro o sala de titularidad pública al sector privado.